【新浪观点】多品类让墙布企业“丢盔弃甲”

2020年，随着上游地产流动性危机，墙布行业开始进入一场由“规模”到“模式”的深度洗牌。也是在这一年，墙布企业完成了从墙布单一品类、单一模式往小软装专家角色的转变，全面推进软装战略。

墙布企业在多品牌策略的基础上，逐渐转向多品牌、多品类整合布局。一直以来，多品牌运作，是墙布企业寻找第二增长曲线最直接有效的方式，这里的多品牌运作动机，其实也非常简单明了，无非就是利用不同的品牌覆盖不同的受众群体，进而占据较大的市场份额，攫取更大的市场份额。

但截至目前，还并没有发现有哪家墙布企业能够轻松玩转“多品牌”，甚至还有不少企业为此而栽跟头。那么究竟是“多品牌”战略行不通？还是企业对“多品牌”操之过急？要想找到其中的答案，还得跳出墙布行业回到大众消费市场。譬如宝洁，其旗下拥有海飞丝、潘婷、飘柔等多个家喻户晓的子品牌，虽然都是主打洗发水，但每一个品牌都进行了更细分的定位。

通过更细分的市场定位，来培育新品牌这也是大众消费市场的普遍操作。譬如通用汽车，其旗下便拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克等。

因此，多品牌运作的关键，还是在于定位。而墙布企业的多品牌操作，更多还是停留在宣传层面的所谓“高端”和“低端”区分，但从产品上来看，并没有做实际性的区分，甚至是企业自身都搞不清二者之间的关系，这无疑为企业发展埋下了一颗不确定性的炸雷。

在多品牌运作失效的情况下，多品类的加入，能否成为墙布企业向前跨越的一大关键？

“多品类运作相对多品牌来说，在大家居行业应用的更多，前者美的和海尔在大家电领域越走越远，后者欧派从衣柜、橱柜走向了大家居，大家的起点不一样，但是重点和方式是一样的。”一位有着多年品牌运作经验的家电企业高管曾分析道。

多品类运作看似比较简单，作为品牌企业可以最大程度的共享渠道、品牌、客户资源，但是多品类运作，也有可能造成消费者认知模糊，品牌价值受损。从品牌定位理论来看，品牌要成为品类的代名词，当一个品牌能够成为多个品类的代名词之后，就会呈现一定程度的认知混乱。

这里面，其实又涉及到两个选择，第一是“单品牌多品类”和“多品牌多品类”。

单品牌多品类

单品牌多品类，这是很多企业达到一定规模之后的必然要面临的一个选择性动作。譬如美的和欧派，虽然还是围绕着家电和家居展开，但在家电和家居的类目上却是翻了十数倍。美的凭借电风扇一路叠加空调、电冰箱、电磁炉、电饭煲等；欧派则从橱柜一路叠加衣柜、软装、家具、厨卫等产品，凭借着多品类来不断撑大单品牌的规模。

所以，不管是美的还是欧派，它都是在某个品类市场发展获得成功后，才开始向其他品类的延伸生产和销售。但如今很多墙布企业，在主打品类都还未能出位的情况下，贸然布局多品类，所面临的风险其实是巨大的。

多品牌多品类

相较于单品牌多品类，墙布企业的多品牌多品类策略也颇为常见，这就极其容易造成，兄弟品牌之间的持续性内耗。比起墙布企业的亲自下场，大家居企业更喜欢通过控股、并购的方式来完成多品牌多品类的战略布局。比如索菲亚，通过收购华鹤木门来补充自己高端木门体系的同时，也并不限制华鹤木门的全屋定制延伸，既完成了对垂直品类的补充和布局，在全屋市场也能够建立起更完备的品牌矩阵，以应对同城死敌的围追堵截。

对此，米兰的多品牌多品类玩法，也值得关注。在米兰的基础上，先后推出VISA、贤漆良木、橙饰家居，各品牌之间既保持着独立运营，形成自己独有的经销商体系，又能够彼此协同，互相促进。

从目前来看，不管是“单品牌多品类”还是“多品牌多品类”，在这两者之间，墙布企业都并没有能够很好地把握住分寸，纵然多数企业短时间都尝到了增量的甜头，但这样的增量很快就会被消耗掉，然后又会快速陷入新的增量瓶颈。所以，多品类融合虽然是可确定的未来，但对于墙布企业而言多品类体系的建成是一个缓慢的过程。

在这期间，单品牌单品类不会消亡，同时会与多品类长时间共存，从而形成新旧两种品牌模式的“双轨制”存在。在这个“双轨制”下，新旧势力不断博弈，最终才能进化成以多品类为主导的新的软装产品体系。