04-30 墙布 新浪家居频道
前些时日，米兰和爱漫时先后发出了《有一种春天叫米兰温暖焕新》和《夫风生于地，起于青蘋之末》的企业家书，原因很简单，就是因为米兰总部所在的上海和爱漫时总部所在的绍兴柯桥先后发生了疫情，导致物流难以通行，影响全国范围之内的产品供应。见此，有同行便说道，你可以把这封家书理解为谈心，也可以理解为安抚人心，甚至还可以理解为缓兵之计。因为他不是告诉你，企业理解门店的困苦从而为其带去帮助，而是要你理解他，哪怕勒紧裤腰带也要支持他。从企业经营的角度来看，这样的方式没错，但是不够有诚意，也不是解决问题的根本。
要想解决软装企业的倒悬之急，就必须得先理出头绪，看看企业目前所面临的一些共性问题。从现下来看，主要集中在两点，第一，疫情反复导致过渡依赖线下的墙布窗帘企业，陷入困境，不仅线下活动开展受限，展会延停也直接导致原本能纳入麾下的经销商，相继反戈，流失严重；第二，思进不思变，有雄心没方向，还想凭借一腔“侥幸”闯关。
品牌动作要线上化、规范化和矩阵化
墙布窗帘企业想要走出困境，就必须得彻底告别传统的线下打法，用品牌的线上化来摆脱营销和传播的束缚，实现更广、更有效的渠道和用户覆盖面。同时，还要上下步调一致，降低高管之间的频繁流动。
近几年来，墙布行业人才流失严重，不仅基层人员频繁流动，企业高管也大幅流失，高频率的人事变动，极易引发战略打法的扭曲，今天来一个总监要做抖音，明天换一个总监要做淘宝，后天再请一个总监强调要做视频号，看着还是在执行企业的线上化战略，但平台选择的变化就会引发规则、打法的不同，企业资源浪费还在其次，最重要的是浪费时间。原本在合适的时间节点，用战略踏准了市场的节奏，却因为执行过程耗费大量时间而错失良机，这也是许多同行普遍存在的弊病。
“人员流动是常态，因为不管是墙布还是窗帘，产地都过于集中，企业之间就像是一个透明的漏斗，根本没有任何秘密可言。谁能哪里来了一个牛逼的总监、厉害的厂长甚至是工人，都如数家珍，并且重金互挖，所以你会发现，前几天还是领绣的一个销售，明天可能就会是某家企业的主管，再后天可能就会是总监，这也造成了高管与高管之间的水平参差不齐。企业要解决人员流失问题，其实也简单，那就是生产、运营分离，生产车间可以放在绍兴，但运营中心必须要搬离绍兴，可以选择杭州或者是上海，看着是运营成本的短期增加，但却能够彻底根治人员流动问题。”有业内人士对记者如此说道。
解决了人的问题，那么接下来就是线上模块化的打造，通过多平台、多矩阵和规范化的内容输出，来触发品牌线上传播机制。比如新品发布、产品知识培训、门店培训乃至招商、逛展厅等等一系列动作，来打通渠道端。虽然墙布窗帘属性特殊，企业直播带货有难度，但是企业却可以培训门店打造自己的同城号，利用同城号来帮助门店快速抢占精准的刚需人群。再结合门店的同城号，与品牌官方帐号形成强关联，这时以点带面犹如一张大网，不仅覆盖面广、传播力强，总部还可以根据地区的不同为各地门店进行精准导流，形容线上的良性循环。
找准发展核心 既要思进也要思变
俗话说：“长期发展看战略，短期发展看策略。”如果说线上化是一项策略，能够解决品牌的一些短期方向问题，但在品类布局、模式复刻等等一些品牌战略方向上，企业又应该如何去落子呢？
别看墙布企业如今都在热火朝天地做起了窗帘生意，看着也确实像那么一回事。其实还是有许多人没有搞明白，自己的未来在哪里。为什么要做窗帘？原因有两个，一是别人都在做；二是投入成本低，也确实能够在短期内看到成效。但这两点都不能够从根本上彻底根治企业的弊病。就拿窗帘来说，虽然成品窗帘还并未达到真正意义上的“成品”，但就是这样一款微定制产品却让新入局的墙布人吃了不少苦头，从工艺、花色到材质面料，都是在效仿老窗帘人的做法。想要凭此超越老窗帘人，根本就是痴人说梦。从整个软装大盘的变化来看，其实主动“思进”是一件好事，但是“思进”的同时，更要“思变”。
不管是墙布企业也好，窗帘企业也罢，在做多品类布局之前，首先要找准品牌的核心，明确自己的优势在哪里？劣势又在哪里？既要主动整合，也要及时的扬长避短，把自己的长处发挥到极致。这里面就关乎到企业对自身的定位，擅长做生产那也不必非得执着于做品牌，可以考虑转型幕后，做产品的研发生产，为跨界品牌提供代工服务；擅于做产品整合和品牌运营，但体量规模甚小还无法支撑起自己的多品类融合之时，也不妨考虑与其他品类品牌的互为补充，待时机成熟再做下一步的裂变。因此，企业不能一味地为了思进而思进，要有方向、有目的、有节奏的思进和思变，这样才有可能跳出泥潭，重获新生。
